零售其实没有秘密（下图），Costco从不开课，甚至极少分享，但它把该讲的都身体力行做出来了。
Costco真正的内核不是什么大仓库、会员费，而是围绕最大公约数的人群实行精选爆款（3800个SKU）、高周转（一年周转13次，库存周转天数27）、本分定价（综合毛利率11%，最高不超过14%，国内普遍在25%、即时零售超过40%）、放弃高租金的中心位置（超过5%的营收租金率就是高，便利店就得20%）、放弃所有营销广告费、放弃所有促销活动、放弃一切有可能造成浪费的动作，实现把一件商品从工厂交付给消费者的费用最低化（8.8%）。
中国零售有他差异化的地方——就是中国的电商平台是世界最强大的、中国制造业能力也是世界最强的（占据世界制造业增加值的1/3），这跟中国各个行业的玩家增加了难度，山姆是Costco在中国的学习者，学习得很成功，一个店附带5个仓，1400亿营收里一半都是电商收入。
我们看一家有边际成本的实体公司（无边际成本的互联网公司，其做法会很不一样），最终能穿越周期的，往往都是“类Costco”选手，谁学得越成功，营收利润结果往往越好。
优衣库、麦当劳、迪卡侬、奥乐齐、特斯拉其实都是在各自领域复刻“Costco”。"