在中国管理咨询市场中，定位咨询是个“异类”：它发源于广告界的边缘理论，未被国际主流管理学认可，却在机场、高铁广告中遍地开花，年市场规模约30亿（占管理咨询总市场400亿的7.5%）。头部公司人员过百，单客户年咨询费数千万元，顾问人均营收甚至超过国际顶级咨询公司。这门“非典型”咨询生意的崛起，本质是时代红利、企业主需求与独特商业逻辑的三重合奏。  

一、中外反差：从“边缘理论”到“战略超级单品”

在全球管理思想体系中，“定位”（Positioning）始终是营销传播学的边缘概念：  
• 学术层面：未被纳入主流管理学框架，仅作为STP（市场细分、目标市场选择、定位）的末端环节，缺乏可验证的分析范式；  

• 商业实践：国际主流咨询公司（如麦肯锡、波士顿）极少将其作为战略方法论，更推崇需求研究、品牌资产等理论。  

但在中国，“定位”被重新包装为企业战略的起点，催生出一个高度成熟的细分咨询市场。其核心转变在于：从“营销传播工具”升级为“中国式企业战略咨询”，甚至成为战略咨询的“超级单品”。  

二、底层逻辑：解决企业主的“决策焦虑”

定位咨询在中国的爆发，关键在于中美企业决策逻辑的根本差异：  
• 欧美市场：战略咨询的服务对象是职业经理人CEO。决策被视为“选项分析与不确定性管理”，咨询的价值在于提供“可辩论的选项”，甚至为决策错误“背锅”；  

• 中国民企：决策者是老板本人，决策错误直接关联个人财富与生存风险，对“唯一正确答案”的需求远高于“分析过程”。  

定位咨询精准切中这一痛点：它提供高度确定的叙事——明确方向、统一口径、可反复强化的信念，本质是“解决企业主的决策焦虑”，而非单纯解决竞争问题。  

三、成功秘诀：广告效率工具，而非竞争优势来源

定位咨询的“成功案例”常被归因于“定位精准”，但真实逻辑更接近广告效率工具：  
• 实际作用：压缩传播信息、降低理解成本、提高广告记忆效率（类似90年代西方“企业再造咨询”与ERP软件的共生）；  

• 因果倒置：市场宣传中，“成功=定位准”“失败=执行/广告没跟上”的归因偏差，构建了咨询逻辑的“自洽性”——定位本身几乎不会出错。  

简言之，定位的核心价值是让广告更有效，而非创造竞争优势。  

四、时代红利：吃透“市场发育期”的土壤

定位在中国的有效性，依赖特定历史阶段的红利：  
• 市场环境：过去十多年，中国消费品市场（尤其下沉市场）呈现“生产过剩、产品同质化、品牌认知不饱和、信息密度低”的特征；  

• 竞争关键：在“谁先被记住”比“谁更好”更重要的阶段，俚俗直白、反复洗脑的定位口号（如“怕上火喝王老吉”）能快速占领心智；  

• 相似性：与美国60-80年代定位理论兴起的环境一致——市场发育期的“记忆争夺战”，而非方法论的普适性胜利。  

随着市场成熟、信息过载，这种“先被记住”的优势正迅速衰减。  

五、隐秘作用：组织意识形态工具

定位咨询的深层价值，常体现在企业内部：  
• 终结关于方向的内部争论；  

• 强化一把手权威；  

• 为老板推进个人想法提供合法性。  

这种“统一动作”的功能，与民企高度集权的决策结构天然契合，使定位成为“组织意识形态工具”，而非单纯的外部竞争解决方案。  

六、无法证伪的逻辑闭环

定位咨询的长盛不衰，源于其稳固的逻辑闭环：  
• 成功了→定位有效；  

• 失败了→执行不到位；  

• 不增长→需要重新定位。  

这一结构中，定位理论本身几乎“永远正确”。类似“药派咨询”（如学华为、OKR），其本质是强叙事型产品，而非基于数据验证的科学。定位是其中最典型、最成功的代表。  

七、结论：定位是生意，不是专业

定位咨询的本质，是特定时代、市场与企业结构下的成功商业产品：  
• 它解决的是“确定性、权威与传播效率”问题，而非竞争优势本身；  

• 当市场成熟、红利消退，其局限性将暴露；  

• 中国经济的快速发展，为这类“生意型咨询”提供了土壤——若用西方“咨询是专业而非生意”的视角评判，反而是“刻舟求剑”。  

但需注意，定位咨询行业内部危机重重：缺乏可持续的公司治理机制（如合伙人制），老牌公司易瓦解，核心人员频繁另立山头。正如文中所言：“定位大师们最需要的是，如何做一家能活二十年的公司。”  

定位的故事，最终是一场“时代红利+需求匹配+逻辑自洽”的商业胜利，而非管理理论的突破。它揭示了中国咨询业的独特逻辑：在高速发展的市场中，“解决客户焦虑”的生意，往往比“追求专业真理”更易成功。