二十年前，小学门口50米内的文具店是孩子们的"快乐星球"——米菲兔挂笔、骷髅头笔、可伸缩胶囊笔，还有豌豆修正带、香味橡皮擦，这些带着80后、90后、00后集体记忆的物件，曾是晨光、真彩等国产品牌的"主场"。但如今，校边文具店逐渐消失，货架上最显眼的可能是Labubu盲盒或小马宝莉卡牌。  

传统书写工具因"双减"、无纸化教学普及而需求锐减，晨光、得力等老牌文具厂正经历"中年危机"：一边是学生生意萎缩，一边是潮玩经济崛起，它们不得不从校门口"转战"商场，与名创优品、泡泡玛特抢食"谷子经济"。  

一、校边店的黄金时代：晨光的"蜘蛛网"与百亿帝国

晨光的崛起，始于校边店的"黄金位置"战略。  
创始人陈湖雄三姐弟用六年时间编织了一张"蜘蛛网"营销网络：以省级为单位培育一级经销商，再由一级经销商孵化二级市场经销商。截至2014年上市，晨光校边商圈覆盖率达80%，零售店贡献90%营收。  

2012-2019年，晨光营收年均增长29.15%，靠的是"爆款+联名"的组合拳：与米菲联名火到"像自家Logo"，2008年推出的"孔庙祈福考试笔"成超级单品。2015年，晨光市值突破500亿，成为"中国文具之王"。  

二、增长困局：学生生意萎缩，转型迫在眉睫

但时代变了。  
"双减"政策落地、平板等无纸化工具普及，新一代孩子用传统文具的频率骤降。2022年起，晨光营收增速跌破20%，2024年增速仅4%（近五年最低）。校边店模式失效，"卖更多笔给学生"的逻辑行不通了。  

2021-2025战略中，晨光提出"向品牌零售服务商转变"，重点布局新零售业务——2016年成立九木杂物社，瞄准15-35岁女性，走日系杂货风，卖文具、玩具、家居，甚至盲盒。  

三、九木杂物社：潮玩赛道的"负重前行"

九木杂物社被晨光视为"第二增长曲线"，但实际表现"增收不增利"：  
• 老业务拖后腿：2025年Q3，起家业务"老三样"（书写工具、学生文具、办公文具）全线下滑，降幅1.52%-6.84%；  

• 新业务盈利难：九木2017年开设后持续亏损，2023年末才首次盈利，但2025年上半年收入7.56亿却净亏0.23亿。新开100多家店（多选址商场）带来高额租金、装修和人力成本，加盟投资回收期超1年；  

• 竞争压力大：面对名创优品的"性价比+供应链效率"（21天商品流转 vs 传统百货3-4个月），九木更像"渠道商"——卖别人IP的盲盒，缺乏自有供应链，利润空间被压缩；对比泡泡玛特的"全产业链+社群"，九木优势薄弱。  

四、B端与电商：增长但"不赚钱"

晨光的营收"续命丹"是B端业务"晨光科力普"（政府、央国企办公直销）。2025年Q3，科力普贡献56%营收（96.9亿），但B2B集采利润极薄，拉低整体净利率。  

电商渠道"晨光科技"营收近10亿（占比小），是重要增量补充，但难抵传统业务萎缩。  

五、行业缩影：从"卖笔"到"卖谷子"，学日本还是拼供应链？

晨光的焦虑是全行业的。传统文具企业集体转向"谷子经济"：2024年上半年，文具品牌推出约70起IP联动（晨光22起、广博18起、得力13起）。得力在上海开1500㎡旗舰店，快闪活动首周客流破10万，直接卖色纸、挂件等"谷子"。  

这本质是给传统文具加"娱乐附加值"——一支联名笔能卖更贵，提升毛利。但对比日本，中国文具仍有提价空间：2021年人均文具消费美国11美元、日本8美元，中国仅2.6美元。  

日本文具企业的"自救"经验或可借鉴：  
• 技术内卷：20世纪90年代日本泡沫破裂后，百乐、三菱发明水性圆珠笔、按动中性笔，靠极细笔尖等技术提升附加值（百乐净利率从2002年1.37%升至2019年12.7%）；  

• 出海突围：百乐2019年62%营收来自海外（覆盖180国），斑马直言"中国0.1%市场份额已是巨大市场"。目前百乐在华市占率从2011年1%升至2023年2.6%，国誉2022年也开了中国首店。  

六、晨光的"中年突围"：挑战与希望并存

晨光并非没行动：持续技术投入，布局东南亚、非洲出海。但研发高端产品、拓展新市场需资金和时间，挑战严峻。  

从校边店到商场，从卖笔到卖盲盒，晨光正经历传统制造企业的典型转型阵痛。对陈湖雄三姐弟而言，这或许比当年"把笔卖向全国"更难——但正如日本文具企业用技术和出海穿越周期，晨光的"中年突围"，或许才刚刚开始。