靠麻辣烫匆匆解决午餐的中国打工人，可能想象不到，欧洲人已经开始在麻辣烫店里聚餐过生日了。

伦敦中国城的杨国福门店里，七八个欧洲年轻人围着几碗沸腾的麻辣烫，一边喝啤酒一边吃蛋糕，一餐消费达 200 镑，这样的场景如今已十分常见。他们把原本属于快餐范畴的麻辣烫，吃出了派对的仪式感，让人不禁想起小时候在麦当劳过生日的热闹画面。

杨国福也顺势加入了轰轰烈烈的餐饮出海潮。2022 年初至今，其在全球的门店数量已接近 200 家。但与许多 “国内卷不动才出海找增量” 的企业叙事不同，杨国福的出海并非被动选择 ——2023 年，其国内新增加盟量比上年翻了一倍，疫情放开后，不少年轻人将开麻辣烫店作为副业，是国内业务仍具活力的重要证明。“杨国福出海，实际是‘船长’（杨兴宇）担任董事长后的重点战役。” 杨国福欧洲市场负责人平俊杰向虎嗅透露。

2022 年 6 月，杨兴宇（花名 “船长”）出任杨国福集团 CEO，全面负责出海业务。值得一提的是，杨兴宇还有另一重身份 —— 杨国福的儿子。海外品牌本土化升级、供应链搭建、数智化系统落地等核心工作，均由他亲自统筹推进。

剑指欧洲：先攻文化高地，对标日本拉面

通常情况下，中国餐饮品牌出海的第一站，要么是文化属性、地理位置相近的东南亚，要么是消费水平更高的美国。但杨国福却反其道而行之，将欧洲市场定为出海的 “桥头堡”。

从市场规模来看，欧洲整体餐饮市场规模达 8400 亿美元，其中亚餐占比仅 2%-3%（约 168-252 亿美元）；而据杨国福团队测算，此前麻辣烫在亚餐市场的占比更是低至 0.5%-1%，看似并非理想选择。但在平俊杰看来，这一布局有着更深层的考量：“从美国走向全球，是从经济维度‘由高到低’；但从欧洲走向全球，是先征服文化高地 —— 完成品牌价值的高维认证后，才能赚到文化溢价的钱。”

在欧洲市场，杨国福的定位也彻底摆脱了 “低价快餐” 标签。在欧洲亚餐的四大门类（日餐、韩餐、东南亚菜系、中餐）中，杨国福选择对标文化属性最强、定价最高、门店数量最多的日本拉面 —— 毕竟日本拉面是日餐中的最大品类，且同样以 “汤汤水水” 为核心，与麻辣烫的产品形态有相似性。据测算，日本拉面在欧洲亚餐市场的占比约 4%-6%（约 5-8 亿美元），门店总数达 3000 家左右。

基于这一对标逻辑，杨国福的直接竞品并非其他麻辣烫品牌，而是日本拉面品牌 Takumi。Takumi 在欧洲的客单价为 21-25 欧元，目前已覆盖 8 个国家、拥有约 60 家门店。与之对应，杨国福在欧洲的平均客单价也定在 20-25 欧元（约 180-200 元人民币），远超当地麦当劳、肯德基 10 欧元左右的套餐价格。“目前我们的门店评分已经超过 Takumi，今明两年的目标，是分别在门店数量、单店营业额上实现赶超，成为欧洲亚餐的头部连锁品牌。” 平俊杰表示。

欧洲麻辣烫 “内卷”：华人老板入局，杨国福拒绝恶性竞争

随着杨国福的入场，欧洲麻辣烫市场的竞争也日趋激烈。据杨国福团队测算，目前欧洲的麻辣烫店约有 600 家，行业营收增速保持在 20%-30%。这一赛道的火热，与欧洲中餐市场的发展节点密切相关。

麻辣烫最大的优势在于 “无需大厨”—— 一家门店只需 6-7 名员工即可运转，极大降低了人力成本。而欧洲中餐市场长期面临 “大厨短缺” 的困境：早期中餐馆多由老华侨创立，他们立足后大多不愿让二代继续从事辛苦的餐饮行业，导致能做中餐的专业厨师越来越少，人工成本却不断攀升。在这样的背景下，标准化程度高、人工需求低的麻辣烫，自然成为华人餐饮老板的热门选择。

“2024 年 5-8 月，仅柏林就新增了四五家麻辣烫店，近一两年欧洲整体新增了几十家。” 平俊杰透露，这其中不乏想加盟杨国福却被拒绝的华人老板 —— 为了避免恶性竞争、减少内部消耗、保护品牌价值，杨国福实行 “一城一加盟商” 策略，这也使得不少未加盟成功的商家选择 “另起炉灶”，间接加剧了市场竞争。

从杨国福自身的扩张节奏来看，其在欧洲的门店数量约 50 家（含签约装修中的门店），其中德国是最大阵地，约 23 家（11 家已开业），与国内模式类似，这些门店基本以加盟为主，仅 1 家为直营店。从营收表现来看，欧洲 120-150 平米的普通门店，单店月营收约 8-10 万欧元（前期投入 160-250 万人民币，含加盟费、装修费、首批底料等）；旗舰店（如杜塞尔多夫店）单店月营收可达 18-20 万欧元（前期投入约 400 万人民币）。

而杨国福的海外收入来源，主要包括加盟商的加盟费、服务费，与品牌文化相关的装修物料销售，以及核心原料（如底料）的采购分成。“欧洲单个加盟店每年贡献的收入约四五十万元，欧洲整体营收约 2000-3000 万元（含直营店），目前整个海外市场的年营收已突破 1 亿元。” 平俊杰补充道。

出海欧洲的挑战与破局：从供应链到文化融合

尽管在欧洲市场取得了初步成效，但杨国福面临的挑战依然艰巨。从产品本土化到运营管理，再到文化融合，每一步都需要精准把控。

在产品本土化方面，欧洲复杂的饮食禁忌和安全标准是最大考验。欧洲人对过敏源极为敏感，门店不仅需要专门向顾客解释食材成分，还需将主要成分标识悬挂在显眼位置；同时，欧洲宗教习惯多样、素食主义盛行，且对动物源成分有严格限制，这使得杨国福的汤底配方前后迭代了多次，才最终符合当地要求。

供应链管控则是出海企业的 “生命线”。杨国福拥有自有工厂，可为全球约 7000 家门店提供标准化原料供应，今年下半年还将在欧洲搭建前置仓，部分货品从当地直接集采，以降低物流成本。平俊杰坦言：“海外供应链管控一旦失效，后果不堪设想 —— 有些品牌因缺乏海外团队和稳定供应，加盟商甚至用其他火锅品牌的底料做麻辣烫，严重损害品牌口碑。”

运营管理的复杂性则体现在欧洲市场的 “碎片化” 上。欧洲涵盖 40 多个国家，语言、政策、税务系统各不相同，例如德国的认证在法国可能完全不适用，这给团队跨区域管理带来极大难度。此外，欧洲门店的选址和装修周期极长，从启动到开业耗时半年以上是常态，对资金周转和运营节奏的把控提出了极高要求。

而所有挑战中，最根本的是 “文化融合” 的难题。欧洲复杂的宗教信仰、根深蒂固的饮食习惯、不同国家间的语言隔阂（如法国人、德国人更倾向使用母语而非英语），都是无形的壁垒。“有时感觉我们卖的不只是一碗麻辣烫，更像是两种文明的对话。” 平俊杰感慨道。

为了打破文化壁垒、吸引本土消费者，杨国福在欧洲大打 “生活方式牌”。其伦敦旗舰店的负一楼被改造成 live house 空间，定期举办音乐演出或脱口秀；另有一家由银行旧址改造的门店，将原先的地下金库改成了 KTV 包房。通过融合音乐、娱乐等元素，杨国福试图摆脱 “传统中餐” 的刻板印象，变得更酷、更年轻化，同时开辟多元收入来源。

长期主义：从 “卖麻辣烫” 到 “讲中国故事”

对于欧洲市场的未来，杨国福秉持 “长期主义” 策略。欧洲商业租约通常长达 5-10 年，甚至更久，其伦敦中国城店的租约就签了 15 年，这意味着企业必须具备长期经营的规划和能力，而非追求短期盈利。

在平俊杰看来，杨国福的核心竞争力并非仅仅是产品，而是品牌、供应链与本地化团队的结合。首先，依托国内积累的品牌知名度，杨国福在留学生群体中获得了天然的口碑传播；深入欧洲后，通过举办麻辣嘉年华、推出 “香料故事” 系列视频等活动，将中国饮食文化融入品牌叙事，让欧洲消费者更易理解和接受。其次，稳定的供应链管控确保了产品品质的一致性，避免了加盟乱象。最后，欧洲团队虽仅 7 人，却能负责 11 个国家的运营，成员多为有工作签的留学生或定居当地的华人，兼具本地化经验和对品牌的认同感，效率极高。

“我们的目标不仅是成为欧洲亚餐的头部品牌，更希望通过麻辣烫这个载体，让更多欧洲人了解中国文化。” 平俊杰表示。对于厌倦了 “白人饭”（口味单一、流程化的西式简餐）的欧洲中产而言，杨国福提供的不仅是一种新的味觉体验，更是一种充满烟火气的社交场景 —— 而这，或许正是中国餐饮品牌出海的独特价值所在。